从“用人不疑”到“用人要疑” ， 从情义文化到制度依赖 ， 从“自己人模式”到“陌生人模式” ， 华为以30年时间 ， 完成了一个本土公司向全球化公司的文化转型、制度转型 ， 但在新的时期 ， 这种文化与制度形态的弊端是什么？什么应该坚持？什么应该扬弃？
制度可依赖 ， 但制度是有缺陷的；从来没有完美的制度 ， 所以组织要因时因势进行制度变革 。
这几年上自任正非等高层领导 ， 下至“心声社区”内部网站上的大量普通员工的文章、尤其是跟帖 ， 都在密集反思华为的用人观 ， 集大成者是《人力资源管理纲要2.0》 。《纲要》中有一个观点非常醒目：从不信任管理走向信任管理 。
显然 ， 这是一次螺旋式上升的“用人不疑” ， 而非倒回到20年前 。
从“子弟兵”、“兄弟连”到全球延揽贤才
如果说2001年之前 ， 华为是清一色的“子弟兵”“兄弟连” ， 那么2001年 ， 伴随着全球IT泡沫带来的人才泡沫 ， 华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才 ， 起初更多的是技术类专家和产品开发人才 ， 发展到2006、尤其是2008年金融危机时期 ， 华为逆势扩张市场的同时 ， 更具意义的逆向动作是 ， 以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩能力 ， 并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为 ， 截止2017年底 ， 华为18万员工中有4万多165种国籍的外籍员工 ， 不少人是行业的高端专家 ， 有上千位数学、物理、化学方面的科学家 。
华为从一家国际化公司步入到了全球化公司：全球人才 ， 全球市场 ， 全球能力中心布局 ， 全球治理结构和全球文化融合 。
我的观察和研究认为 ， 前15年 ， 华为基本实行的是纵向的、内生型的人才建设模式 ， 构建了一个特殊的、高度类型化、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队 ， 这在世界范围内的大企业中也并不多见 ， 这既是优势 ， 也是缺陷 ， 拥有罕见的文化凝聚力的同时是文化自闭 。
因此 ， 后15年尤其是后10年 ， 华为的组织建设进化成内生+交易型模式 ， 变得相对自信和开放 。华为的16位Fellow(院士）中 ， 有9位外籍科学家 ， 7位中国科学家 。
开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同 。
华为米兰研究所所长Renata Lombardi是一位“很华为”的意大利科学家 ， 每天第一个到办公室 ， 晚上7点左右离开 ， 晚餐后又会打开电脑工作 ， 一年有140天左右的时间在全世界出差 ， 他的观点是：我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界线 ， 因为这是我的生命 。他对华为核心价值观中的“Fen Dou奋斗”一词有很深的认同 ， 有人曾对他说 ， 华为人充满“狼性” ， 他的回答是：“我也是一头狼……”
与价值观并重的是制度认同 。契约是企业一切制度的本质内涵 ， 更是连结组织与人的神圣纽带 。
华为首席信息安全官John Suffolk曾经是英国政府的首席信息安全官 ， 在华为工作几年后的印象是：“人们对华为的表面认识并不是真正的华为 ， 它非常专业 ， 开放 ， 有自信 。”“成就客户的价值观使得华为在英国游刃有余 ， 也体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合 。”他在一家东方公司“嗅到了熟悉的气息” ， 这就是“华为的流程非常系统化”……而摩托罗拉一位前高管告诉我 ， 他与三个不同的中国公司打过交道 ， 华为给他的最深印象是“华为对契约的重视不亚于任何一家西方公司……”
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