但随着时间推移 ， 人的欲望就开始膨胀 ， 雄心滑向了野心 ， 英雄向枭雄异化 ， 组织中也出现了大大小小的山头 ， 在华为成立的第十个年头左右、销售额突破一百亿人民币前后 ， 任正非患上了严重的忧郁症 ， 尽管跟外部的多发性巨大压力有很大关系 ， 但组织内人的挑战恐怕是更大原因 。
多年来 ， 经常听到华为不止一位高管抱怨：一只老鼠坏了一锅汤 ， 几个人的背叛让老板后来变得对谁都不信任了……
高管们误读了任正非若干年 。
中国式管理“黑洞”：江湖化
2002年的某一天 ， 北京香山植物园 ， 任正非和我散步时讲了一番话：
“西方制度制定的前提是 ， 人是不可以相信的 ， 制度更可靠 ， 华为要依赖制度 ， 这样离开谁天也不会塌下来……看得出来 ， 这是他的观念升华 。
在此之前的1996年、甚至更早 ， 华为就开始了与西方尤其是美国知名咨询公司的接触与小的合作 ， 1997年花巨资引进IBM在华为进行制度与流程的全面变革 ， 长达5年的边实验边思考的过程 ， 使任正非在观念层面有了根本变化：建设制度依赖的华为 。具体到组织与人的关系上 ， 契约高于一切 。
十多年后回头看 ， 华为之所以能够成长为中国企业中最成功的全球化公司 ， 之所以快速超越了那些曾经辉煌的一些中国同行 ， 分水岭应该是 ， 华为逃逸出了中国式管理“黑洞” ， 而为数不少的民营公司则不然 ， 深陷于泛道德化的泥淖举步唯艰 。
中国式管理的“黑洞”是建构于情义观之上的熟人模式 ， 除了“自己人”之外的都是“非我族类”的陌生人 ， 都不可相信 ， 而只要是“自己人”则会充分信任 ， 包括放弃原则 。
黑旋风李逵忠义当头 ， 拿着大板斧到处砍人 ， 但他只杀大哥不满意的人 ， 唯老大宋江马首是瞻 。老二老三拉山头本不应该 ， 老大拉山头更是荒谬！但这却是许多企业的现实存在 。
任正非个性非常活跃 ， 很乐于敞开思想与不同人交流 ， 但几十年来他却在公司内外很少有朋友 ， 尤其在华为内部 。
不结盟 ， 不建圈子 ， 也不走圈子 ， 同时也警惕圈子 ， 更注重用制度的利器防圈子拆圈子 ， 使得18万知识精英在30年间 ， 虽难免会有一些小的山头 ， 但都很难坐大 ， 而且相对松散 ， 也难免会有一批既得利益人 ， 但却很少或很难结帮……这既归功于创始人的理性自觉 ， 更归功于制度的力量 ， 比如华为长期坚持的铁律：换防制 。一个主管在一个部门3年、最多不超过5年必须换岗到别的地方或别的部门 。
近20年来 ， 华为的管理词典中很少讲“忠诚” ， 你也很少听到任正非对历史上“背叛”过公司的人进行指责或负评 ， 最多偶尔冒一句：已经离开华为了 ， 还总打华为的旗号干什么呢……
华为对高级干部有忠诚的要求 ， 但指的是对事业、对公司的忠诚 ， 而非对某个人包括对任正非的忠诚 ， 恰恰相反的是“老板最讨厌马屁先生”——一位研发主管这么说 ， “做好自己的事 ， 对公司有贡献 ， 不需要讨好谁 ， 有时候可能会吃亏 ， 但总体上华为不会亏待老实人……”
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