客户就是鸦片 。
极强的责任导向和目标导向 。
关起门吵架拍桌子 ， 走出门遵守集体决策 。
类军队的强大执行力 。
在内部成天唱衰华为 ， 尤其在《心声社区》尖锐甚至尖刻地批判公司 ， 包括上自任正非及各级领导 ， 但在外 ， 绝大多数人以身为华为人而自豪 ， 许多离开华为几年、多年的前员工更是如此 。
简单的人与简单的组织 ， 这其实是管理的最高境界 。
世界上最一流的军队为什么一流？简单是其精髓 ， 官兵上下一门心思想的是打仗和准备打仗 ， 组织的全部环节都是直接或间接地围绕作战而设计 ， 华为管理文化、管理制度中渗入了许多军队元素 。
任正非深知 ， 军队是与死亡对抗的组织 ， 所以最具危机意识和创新精神 ， 同时也最有效率 ， 更重要的是 ， 简单 。
哪一天 ， 华为人变得复杂了 ， 组织变得叠床架屋了 ， 华为也就离衰落不远了 。
事实上 ， 华为今天的组织已经相对复杂了 ， 一些人也有点复杂了 ， 所以华为这几年在不断进行变革 ， 变革的核心宗旨是：简化组织 ， 简化流程 ， 解放人 。
变革的学习对象是多方面的 ， 但不少方面是在向军队学习 ， 尤其是向美军学习 。这一点在《人力资源管理纲要2.0》中有充分和鲜明的表达 。
组织的本质：基于契约的交易
2008年或者再往前推到2001年之前 ， 长达十多年二十年 ， 华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队 ， 他们中的绝大多数都是学校一毕业就跟着任正非闯天下 ， 以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了贡献 ， 华为也让他们收获了财富、成就 ， 让他们的雄心、理想有了一个宽阔的安放之地 。
他们是被华为文化从细胞层面熏染了的一群人、一大群人 ， 同时他们也是华为文化的共同创建者 ， 是华为核心价值观的“基因组”或“基因群” 。
然而 ， 即使是这一群“打天下”的人 ， 包括任正非 ， 包括18万人中的每一分子 ， 他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系 ， 是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环 。
换句话说 ， 哪一天 ， 那个人不再具有责任承担的能力 ， 或者活力不足了 ， 倦于继续承担责任 ， 那么他就应该被调整或辞退；相反某个人觉得公司不再是他认可的组织 ， 他也可以与公司潇洒分手 ， 大家简简单单地一拍两散 。
制度派生于理念 ， 华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念：员工要围绕着客户努力奋斗并创造价值 ， 组织要依据员工的价值贡献给予对应的回报 。
这样的理念最终要以制度（契约）的方式落地 。实施的结果必然是：简单的组织 ， 简单的人 。
中国职场上有一个热词：卸磨杀驴 。30年来以各种原因离开华为的有几万人 ， 但似乎很少听到离职或被辞员工有类似的抱怨 ， 固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系 ， 但更重要的是员工和组织共同对契约的尊崇 。
华为用人文化在30年间有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循环 。
早期十年 ， 华为与中国绝大多数民营企业有相通的文化特征：重情义 ， 讲忠诚 ， 充分放权 ， 用人不疑 。整个公司在初创阶段生机蓬勃 ， 可谓“遍地英雄下夕烟” ， 处处旌旗招展 ， 研发与市场也不断创造佳绩 。
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