石家庄|春兰空调覆灭史：连续8年销冠，年利润6亿，如今靠卖房续命？( 二 ) 石家庄

最后，陶建幸召集管理层连续开了好几天的会，一点点梳理工厂现有的生产情况，以及亏损的原因。
他发现，虽然他们的产品种类很丰富，却没有一款能拿得出手的，有竞争力的。

“从下个月开始，这40款产品全部停产。 ”
“陶厂长，这可不行啊，如果停产，咱们600多万的设备和半成品，可都浪费了呀。 ”
“我们现在的目标，是要做出有竞争力的拳头产品，听我的，出了问题我担着！”

不得不说，陶建幸的这“三板斧” ，有胆有识，效果也是杠杠的。
泰州冷气设备厂按照“让开大道，占领两厢”的战略，主攻7000大卡以上的柜式空调和3000大卡以下的家用空调，迅速扭转了颓势。

1989年，冷气设备厂正式更名为“春兰” 。
乘着空调市场爆发的风口，春兰空调的热度也不断升温。再加上陶建幸提出的“销售代理”方式，在全国各地都建起了销售网络，春兰空调迅速畅销全国。
到了1994年，春兰空调进入鼎盛时期：拥有12家工厂，产值52亿，年销售150万台，市场占有率高达40% 。
“中国空调之王” ， “连续8年销冠”的称号，呼啸而来，陶建幸觉得：在空调领域，已无人能比了。
于是，他开始计划寻找下一个利润增长点，从而带着春兰走得更远。
然而，也正因为这个想法，让陶建幸与成功，渐行渐远。

02 衰于“多元化”作为新时代有知识的企业老板，陶建幸特别喜欢看一些管理学著作。
尤其是“企业管理之父”杰克·韦尔奇的书，他反复读了很多遍，对韦尔奇执掌的GE公司，非常崇拜。

“GE名下有13家子公司是世界500强，我也要把春兰做成这样的明星企业！”

陶建幸给自己定下了目标：用20年，让春兰集团成为“中国的通用” 。
不仅如此， 2000年，陶建幸真就去了GE总部，还与韦尔奇有了如下的对话——

“你的公司已经100多岁了，我的才十几岁，你的营业额有4000多亿，我只有100多亿，但这些钱做家电、造卡车、做摩托车，够了吧？”

可谁知，韦尔奇立马给陶建幸泼了一盆冷水：“多元化不取决于你的资产和年龄，而取决于你的能力。 ”
要知道， GE虽然子公司众多，但大都是以工业为主的高端制造业，领域垂直且细分。

而陶建幸布局的多元化，则是跨越了冰箱、摩托车、卡车、房产、酒店、集成电路、液晶显示器、高能电池……等等多个“谁也不挨谁”的领域。
最可怕的是，这些领域还不是上来就“赔钱”的，这才让陶建幸一步步陷入了泥沼。
比如说， 1994年，带着20亿，陶建幸一下子杀入了摩托车行业。没过多久，便推出了两款明星产品：春兰虎和春兰豹。每款车型售价高达5000元。
那可是在人均收入不足千元的90年代啊，但“骑虎驱豹，威猛凛凛”的广告词，再加上“春兰”的名头，仅仅半年的时间，陶建幸就卖了6万台摩托车，收入近10亿。

试水成功后，陶建幸继续乘胜追击，又花重金收购了亏损的东风汽车制造厂，投入资金进行技术改造，推出了春风牌卡车，当年就在全国排到了前三名！
然而，毕竟春兰不是做摩托车、卡车出身的，当市场发生变化时，春兰虎、春兰豹以及其他产品没有能力跟进转型，而逐渐被市场淘汰。
2002年，春兰持股的江苏春兰摩托车有限公司、动力制造有限公司、机械制造有限公司、洗涤机械有限公司全部亏损。