它缩短了上游育种机构与市场对接的时间 ， 同时它给种植基地下的订单 ， 反过来又优化了育种机构在新品种上的相关研究 ， 这有助于该品种后续的商业化推广 。
轻食土豆只是一个新产品 。 围绕营养、健康的需求 ， 叮咚买菜还在做更多的新品尝试 。
例如 ， 在叶菜方面 ， 他们正在与种子公司接触 ， 寻找一个草酸含量更低、叶酸含量更高的菠菜品种 。 菠菜的草酸含量偏高 ， 它往往给食客留下酸涩的口感 。 同时对于部分慢性病患者而言 ， 菠菜并不友好 。 基于这些考量 ， 王兴银的团队希望找到一款满足这类细分需求的菠菜新品种 。
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王兴银将蔬菜专家团队在新品研发上做的一系列工作 ， 总结为公司战略的体现——「商品力的打造是现在叮咚买菜非常重要的战略 。 」
「商品力」既体现在前端更具差异性、更有品质的产品身上 ， 也反映出零售商后端的供应链能力 。 它需要零售商具有协调上游各生产、流通资源的能力 ， 并保证商品维持较高的周转流通效率 。
为了满足这样的协同效率 ， 2021年10月 ， 叮咚买菜进一步梳理了内部组织结构 ， 原来的采销中心正式被升级成商品开发中心 ， 旨在改变传统的采买逻辑 ， 提升公司整体的商品差异化竞争力 。 具体来说 ， 组织升级之后 ， 叮咚买菜的采购不只是进行简单的采买 ， 除了懂产品和产地之外 ， 他们还需要具备洞察消费需求的能力 。
例如 ， 在农产品方面 ， 该中心发挥的具体作用先是根据市场需求及消费趋势 ， 确立产品采购方向 ， 并通过产地直采或订单农业等方式 ， 到上游产地采买或合作种植 。
在这种模式的推动下 ， 更多类似「轻食土豆」的项目将成为可能 。
这个案例的背后 ， 是消费方式的变化 ， 顾客的注意力更多地落在商品本身 ， 而传统的商品已不再具备足够的吸引力 。 快速细分的消费市场、差异化的生活方式为商品创新提供了巨大的空间 。
正因如此 ， 新零售渠道们将「商品力」当作战略重点：它在前端代表着商品对消费者的吸引力 ， 在后端意味着渠道对于上游各环节资源的调配、协同能力 。 前者是后者的引导 ， 后者同时是前者的支撑 。
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