此外，依附地产而存在的商业逻辑虽然在以住宅地产为主业的地产公司中比比皆是，但受万科强考核、快周转的经营逻辑影响，许多地产经理人不愿在考核期内将有限的预算花在商业地产上。
相反，商业地产在前期需要花费大量时间预知市场脉搏，中期考验团队应变能力以及品牌储备，后期则需根据受众人群以及对标商圈的经济实力进行品牌调改以及科技迭代，可谓是时间、金钱、管理能力缺一不可。
印力“认祖归宗”正在隐形赋能
收编多年却未能予万科带来更多收益并产生协同效应，万科住宅开发、城市公司商业项目、其他业务与印力之间，也并无过多的融合与交集。
首先，万科商业和印力商业分别处在两种不同体系内。一种是受制于区域公司，依附于地产集团下野蛮生长；一种作为购物中心的运营公司单独存在。
作为万科的商业旗舰，除万科广场外，印力旗下有印象城、印象汇、印象里、印象城MEGA等四条产品线，都与万科没有过多的牵连。
另从目前万科自有的商业地产来看分为三大品牌系列，首先是通过依附于城市综合体存在，面积在10万平以上的购物中心万科广场。其次是作为社区配套商业的万科红，分为两种，一种是面积在3万平的社区集中商业，比如已面世的沙湾商业，一种是以底商和街铺形式存在的四季花城等商业形态。不同的是，万科广场一般是持有经营，而万科红通常是销售变现。最后是以梅林深圳万科总部的万科大厦为标志的写字楼系列。
横向对比来看，龙湖集团2021年单店租金收入最高为重庆北城天街5.49亿元，去年同期为4.93亿元。万科2021年单店营业收入最高的上海七宝万科广场为4.4亿元。
郁亮曾说“与其花费时间预测‘底部’、期望‘反弹’。不如把精力花在打磨能力上，以迎接下一个春天。”
首先在重塑团队后，建立标准、做好风险管理，充分激发各区域公司公司的活力，才能让各区域公司有足够的时间和精力去打仗。
其次，针对全国标杆型项目重点进行资源的倾斜和支持，持续打造标杆，树立万科的商业地产品牌形象，并且发挥标杆的影响力。
对内联动城市型标杆项目实现共同提升，对外利用标杆背书拓展新项目。针对城市型标杆项目，持续优化和调整，在做好项目的同时力争在该城市实现新项目的获取和突破。而针对默默无闻、持续亏损的项目，限期整合和处理，盘活资金和人力资源。
【 七宝万科广场|万科举起印力牌 粗放转向精细才是硬实力】按照万科“养儿”的思路看，也许在印力“认祖归宗”的基础上，将隐形能力提升为品牌特色，管理模式由粗放改为精细才可复制出更多的“七宝万科广场”。
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