xx公司如何管理冲突问题,有效管理的十九个模块( 四 ) _公司

当然在评审会上，你的产品有可能面临“批斗会”一样的拷问，这个时候要考验你对情绪的把控能力。抱怨、责备、找借口、拍桌子等是绝对不能出现的，一旦情绪失控，整个沟通全部失效。你要告诉自己，哪怕沟通失败，也是一次成长，有时候太高的期望，也容易让自己情绪失控。总结本篇有感于王文华老师的《跨部门沟通》课程，在此非常感谢王老师。
企业用工如何管理利益冲突？

首先，我认为这个利益冲突应是法律、制度、合约之外的冲突。因为之内有明确规定，按规定处理利益冲突即可。其次，对之外冲突。从企业的角度讲，要看这个冲突是个性问题或者是共性问题，是个性问题我认为要本着亏众不亏一的原则解决，是共性问题要用制定制度解决，这需要按制度出台的流程出台制度。比如找出参考案例，领导集体讨论，从合理性、科学性，公平性,可操作性等方面审查制度，由职工大会民主通过。
公司经营与管理，可能会产生哪些矛盾点和冲突？

经营与管理是相对独立，互相融合的公司治理的两个方面，往往被统称为经管。他们是相辅相成，相互促进的关系，如果一方滞后将会影响另一方的推进，最终影响公司的发展。另外，经营与管理在公司发展的不同阶段权重不同，发展阶段经营重要，稳定阶段管理重要，不过这也是相对的。那公司经营与管理，到底可能会产生哪些矛盾点和冲突呢？由于合伙人制度是公司创建以前的问题，这里不再阐述。
用户与产品不具备互动性用户与产品代表了流量和成交，这两大要素是经营的核心。往往研发的产品不能适应用户的需求，或者用户的需要公司不能给予，这是根本性的很严重的矛盾点。大部分公司不具有苹果手机的以产品为核心，引领用户消费习惯的能力。而更多的是根据市场用户需求研发产品。用户与产品的不同步，是公司最严重的矛盾点和冲突，其他的问题都是建立在此之上的。
解决不了就是败亡！市场增长与成本增长矛盾无论是消费类产品还是服务型产品，最终都是要卖出去的。那自然的会出现市场占有率的量化增长，但是公司的资金有限，财务部门不能很好的支持市场部门，竞争对手可不会同情你的，怎么办？记住“逻辑不能换，方法可以换”这句话，在市场拓展为前提的这个阶段，一切以市场拓展为主，资金、资源都要往这方面倾斜。
这时管理中需要对组织机构重新梳理，因为市场是第一位的，那机构部门的设置，人员的匹配，绩效考核等等都要改变，比如增加市场部门。而在市场占有率达到一定程度时，在重新梳理机构，比如拆分部门。这两个阶段一是占领市场，二是增加利润。现金流与利润的孰轻孰重对公司来说，活下来永远是最重要的，这几天华为事件和任正非的访谈更加说明了活下来的重要性，这是未雨绸缪的危机意识。
总有些公司在现金流和利润之间纠结，有什么可纠结的？现金流永远重于利润，现金流是生存的根本，利润可以再调整。现在的商业模式产品已经直接对接用户了，供应链上的收益很多都是服务型的收益，很多都不是利润体现的。公司发展中，比较可怕的是资本要求赚钱，或者想赚钱而不做市场，不做现金流，没有现金流就是没有用户和盈利模式。
理念和战略方向的偏差这个是顶层设计的问题，而不是创建公司合伙人制度的问题。尤其在公司发展到一定阶段，因为变化和不确定性的常态化，会出现对产品、用户、渠道、推广等等方面的认知偏差，这也不奇怪，但却是公司发展的很关键节点。因为公司的发展就是要不断纠偏的过程，这时的矛盾点和冲突是比较麻烦的，团队的凝聚力、价值观都是要备受拷问。