是求同存异，还是大股东决策，还是分道扬镳，这个根据不同情况也许都会出现 。比如华为十年前就开始研发海思麒麟，这时任正非的控股和战略格局促成的，在一般的公司会这样吗？利益与人之间的平衡部门之间的关系、管理层与员工之间的矛盾、KPI考核结果不满意、这些问题本质上都是利益诉求造成的 。管理的核心是计划、组织、领导、控制，一个公司的治理机构是否合理？价值观和使命感是否大致相同？执行力和能力是否匹配？部门之间利益相关是否有合理的权重设置？能否处理好情、理、法3方面的关系？合伙人制度的设计是否合理等等，这些都是很重要的管理技能和沟通能力，都知道人的重要性，这方面如何处理好是考验企业家和创始团队的 。
前面说到公司发展阶段不同，遇到的问题点和冲突也不同，但是这种变换也使问题出现的频率和时间不同，也就是说公司理念和战略调整影响问题点和冲突 。另外，市场和政策变化也会出现新的问题，这时要看团队的应变能力和洞察力，这是一种综合能力 。利益与人的关系可以通过合伙人制度解决，但是选什么人合伙另当别论 。但最终的本质没变，那就是财务、市场、团队、业绩、文化和人的价值，遇到的问题点和冲突都要围绕这些解决，没有例外 。
职场中如何管理一个新的团队？需要注意哪些问题？
带团队，始终是管理者面临课题 。如果在一个熟悉的团队，一切都轻车熟路，带团队无非就是鼓士气、建环境、定目标、控过程、抓监督、要结果，相对来说比较简单一些 。如果带一个新团队，可就大不一样了 。带新团队，好比是开车去一个不熟悉路况的新环境，一定要开慢点，以稳为主，否则一但出现道路险情，很容易翻车 。那么，应该怎么做呢？以下四点需要特别注意 。
一，不要急于烧三把火 。很多人刚当领导，喜欢新官上任三把火，其实，这是不成熟的表现 。作为一个领导，一定要沉稳，特别是面对一个新团队，情况不明，人员不熟，不要急于建功 。俗话说，欲速则不达 。火如果烧不好，很容易惹火烧身 。二，不要随便表态决策 。接手团队后，就会面临一个表态和决策问题 。下属来请示工作，当然需要拍板，但不是乱拍板 。
很多问题在不知道来龙去脉之前，不要草率表态，免得拍错了带来被动 。应该说“我考虑考虑”，或者是“先按以前规矩办” 。三，做榜样 。作为一个新领导，下属的眼睛都在盯着你 。在没有更好的办法让下属快速相信你之前，唯一能让你获得威信的方法就是做表率 。领导的榜样就是最好的制度，所以，一定要注意自律，不能出师未捷，反而人设先崩塌了 。
四，多沟通 。要想在新团队站住脚，并且很快进入角色，打开局面，一定要从沟通开始 。松下幸之助说，管理就是沟通！通过与员工沟通谈话，你能了解每个人的工作能力和脾气性格，同时对团队内部存在的问题也会有一个全面的认识 。更为关键的是，你能从沟通中知道将来要团结谁，利用谁，打击谁！1.阅后如果喜欢，不妨点赞和评论一下 。
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