在唯品会成立的2008年，正好是中国服装业开始遭遇“暴击”的时候 。
在此之前，各大服装品牌不断狂奔，采用规模战扩大销量和影响力，不断开加盟店，中间环节变多，供应链响应越来越慢 。但不少企业还在豪言每年要推出万种服装款式，满足消费者多样化需求 。
这种模式在经济顺风顺水时尚且跑的通，一旦遇到经济危机，需求下滑，堆积的潮流款式就消化不了了，成为服装企业不可承受之重 。
服装企业“库存危机”一直延续到2014年，拖垮了之前风头正劲的李宁、美邦、森马、特步、匹克等国产品牌，当时，包括他们在内的42家上市服装企业库存总量高达483亿元，有人戏言，说三年不生产，库存也卖不完 。
很多企业到现在都没从阴影中走出，前几天还爆出美邦抛售旗下资产“回血”的新闻 。
唯品会就是从帮助众多品牌清理尾货这个点切入进去的，最初谁都没有在意这家小企业，供货商只是把它当成清理尾货渠道中的一个，同行和投资人认为它就是个“库存清理下水道”，也没什么大牌，有的甚至称不上品牌 。
但他们忽略了一个问题，那就是“唯品会连接起来的是哪两端” 。我们常说商业里的“供需连”，供给指的就是技术、产品；需求是客户和用户；而唯品会是一个连接两端的平台 。
供给和平台有了，需求是谁？当时很多人把电商理解成线下搬到线上，只是线上门槛更低，连接的用户跟线下没差别 。
但唯品会用了一着“乾坤大挪移”式的思维方法，把需求端放在了三四线城市、县城甚至农村 。
在这个像三明治一样有着许多夹层的国家里，品牌之于一线城市的中产阶级甚至“高产阶级”的人而言是爱马仕、阿玛尼、古驰和迪奥；
对于二、三线城市的人来说，品牌意味着大商场里打着外文的标签标价4位数的衣服，哪怕它是个地地道道的国产品牌；
对于三、四线城市的人而言,品牌相当于真维斯和美特斯邦威 。
当时很多叫得上名字的品牌在二三线城市尚且没有专卖店，更不用说四线及以下城市了 。所以，唯品会的品牌下沉一下子就让看起来不是什么的品牌成了真正的“品牌” 。
在所有业务涉及“特卖”的电商平台里，唯品会是唯一没有所谓“互联网”背景的公司，公司的创始人沈亚和洪晓波都是“传统温州商人”，他们曾自嘲不懂“电”，只懂“商” 。
温州商人的最大特点就是擅长精细化商业运作，这在唯品会此后的发展中发挥了很大作用，此外，温州商人还有个特点就是团结，坊间传言2012年唯品会刚上市时，股价曾“流血”，但后来由低谷出人意料地冲高，是因为当时沈亚见股票迟迟没有好转的势头,万般无奈下打了个电话给温商圈里的朋友,希望他们出手相助 。
这个电话过后,唯品会股价就出现了逆转 。
虽然不知真假，但起码能解释为什么最初唯品会不缺资金，能放开手脚推进独特的“特卖”模式 。
言归正传，有了品牌之后，沈亚接下来两张牌，构成了唯品会的底层框架：品牌+特价+闪购 。
首先，用品牌引起消费者的注意 。然后打出特价牌,用价格这一零售业最敏感的卖点刺激用户的购买欲望 。
当人们发现原价上的商品在网站上只要几百元时,这种“物美价廉”的诱惑力会让他们一次又一次光顾唯品会 。
在特卖的同时,再用限时做法在这种欲望上加了一把火 。每天上午10点,唯品会上新,从此开始了商品的5天特卖期 。
短暂的特卖周期不会对供应商的其他渠道或是正价商品产生影响,从用户角度来说也有了“抢购”的紧迫感,而且用户在网站上下单后必须在半个小时内完成付款,否则订单会自动取消 。
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