这些是垂直电商最大的痛点 。
那些没落或死掉的垂直电商，无不是在对“品类、流量和资本”三者的处理上出了问题 。
这里的根本是品类，对于这20%的品类，应该怎么发挥其最大能量？
核心就是供应链，聚美和凡客就是在供应链管理上栽了跟头 。
陈欧在2010年创立了美妆类垂直电商聚美优品，它与唯品会有太多相似的标签：特卖、闪购、垂直电商、女性 。
风投也把聚美优品视为“唯品会2.0”，认为其与唯品会并驾齐驱是迟早的事 。
然而，聚美在2014年上市后，不断陷入到“假货”“水货”“劣质”的负面消息中，股价一路下跌，最终在去年从纽交所退市，一颗冉冉升腾的商业新星被狙击 。
聚美的问题就在于供应链管理，因为美妆行业太特殊了，其特殊性就在于线下渠道才是主战场，聚美兴起的时候是这样，如今社交电商这么火爆，也还是这样 。
2019年时，欧莱雅在中国的线上渠道销售也只占到了35%，而中国的老牌日化企业上海家化，去年受疫情影响，线下渠道长时间停摆的情况下，线上渠道销售占比也没过半，大部分还是来自线下 。
因为美妆是对体验试用和情感交流以来很高的行业，所以就不难解释，为什么线上销售都这么发达了，每次进商场一层还是能看到各种品牌的美妆柜台摆的满满的 。
往前推5年，美妆的线上渠道更不值得一提，可能一个本土品牌省级销售商一年的走货量就抵得上聚美全年的销售额 。
所以，对于很多化妆品企业来说，聚美这个销售渠道是非常靠后的 。聚美也只能以销售二三线品牌为主，大牌主要通过第三方卖家方式进行销售，供应链加长，一旦审核跟不上，就很容易出现质量问题 。
这也是陈欧在2014年下决心砍掉所有第三方平台业务线，专注于自营业务的原因 。
同样是在处理20%品类的问题上，凡客选择了突围——从2011年开始不断扩品类，从服饰到日用百货、化妆品、家具电器等领域，品类突破万种 。
然而，靠在服装行业单点破局起家的凡客，花了数年才把这个行业整合好，一下子扩了这么多品类，一个最直接的后果就是隐形整合成本迅速上升 。
当时有分析认为，在凡客积压的库存中，有很多是新增品类，究其原因，凡客内部缺乏真正专业的新品类管理人员 。
新品类不好卖，库存成本增加，逆物流成本（也就是退货成本）增加，为了卖出去就加大营销获取流量，广告费由2009年的2亿元暴增到2011年的10亿，成本大大提升，最终掉入了黑洞里 。
为什么亚马逊就可以不断扩品类，却能始终狂奔？
因为亚马逊的扩品类非常精细，比如高价挖供应链人才，28%的运营成本投入技术用于做数字化供应链，对物流体系进行的精细化整合等，是让成本不断降低了，从而把扩品类的负担压缩到了公司能承受的范围之内 。
前几年唯品会也搞过扩品类，但最终还是退回到了特卖上来 。
品类出问题，就会加大营销投放获取流量，然后陷入怪圈，甚至因为缺资金而被资本控制 。
曾盛极一时的鞋类垂直电商乐淘网，就是在陷入怪圈后，面对资本与盈利的压力被迫转型，开始做自主品牌，后期卖不动，最终折戟沉沙 。
乐淘创始人毕胜最后总结说:如果电商无法做到赢利且摆脱资本层面的制约,那么所谓的“垂直电商”就是一个“骗局” 。
十多年来，唯品会为什么还活得不错？
在中国电商迅猛发展的那些年，整个互联网行业充满浮躁与激进，烧钱式的价格战、轰炸式的营销、突击式的扩张 。唯品会却以一种“互联网外行”的姿态保持着出奇的淡定，把自己20%的品类这“一亩三分地”进行精耕细作 。
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