在这个时期，我培养了一个我独有的工作习惯 。我会用一个excel表把业务所有的重要数据都放进来，哪怕系统里有现成的报表有这个数据，我也要复制下来放到我自己的excel表里来维护 。我每天早上到公司的第一件事 ， 雷打不动，就是更新我的excel表 。复制数据到表里的这个过程，看起来很机械化 ， 但实际上这个过程是不断提升数据敏感度的过程，数据躺在报表里，你没什么感觉，但他经过你的复制粘贴 ， 出现在你的excel表里，这个就完全不一样 。而且我会基于我的直觉去做数据加工和发掘新的观察口径 。后来我的同事们，都说我那是一张万能的表，什么数据都查得到 。
乐还款这个业务一方面让我形成了基础的运营习惯和框架，更重要的还是带给我思维上的跃迁 。
关于策略 。一开始，我不知道什么是策略 。老板开会时候总问，你策略是什么，我说我准备做个xx活动，老板说你的策略 ， 不是问你做什么活动 。策略是你的用户分层，不同用户，你的打法，活动只是一个工具 。这个在当时我并听不太明白，后来也不知道哪一天 ， 突然就开窍了 。懂了 。老板问你一条线，你回答了一个点，运营经常犯的错误 。
关于系统观 。产品经理和研发们很喜欢画一些框架图，什么用户层、应用层、数据层等等，看起来挺玄乎的 。我最开始是完全不懂这些，我是典型的发散性思维，对这种规矩的 ， 有逻辑的东西是天然有点抗拒的 。我最多就用一些类似思维导图之类的帮助自己梳理逻辑 。后来我尝试去用框架图来整理我的工作，一开始是困难枯燥的，但后来用习惯了之后，我发现无比的清晰 。以至于我现在都要求下面的同学，把自己负责的模块都用框架图来表现出来 。这个背后其实是一种系统的方法去梳理当前的复杂问题 ， 将看似发散复杂的问题系统化，模块化、简单化，对梳理逻辑非常非常有帮助 。这种思维是会受益终身的 。
关于产品思维 。运营普遍会比较短视 ， 因为要盯着眼前的KPI，活动，数据的波动，就会做一些短期的事情 。相反产品的思维是更长期的，多想几步 ， 比如运营想做的是一个活动，产品想的是这个活动能不能固化，形成模板，或者有些通用组件能力等等 。因为形成了这种思维，我也基本上不会做非常短视的决策，一切都是从长期的角度去考虑每一条策略 ， 这个某种程度让运营工作变得轻松，因为不会花时间去做一些短期有用长期没什么价值的事 。
乐还款从我开始做到后面业务交出去，涨了20倍，用了一年时间 。
乐花卡时期
如果说乐还款的阶段是给我练练手，形成一些基础的运营理念，乐花卡这个业务，真的就是对我运营理念的二次验证了 。
这真是一个好业务，复购率天然高，所以整个起量过程几乎没有遇到阻力 。整个19年，顺风顺水，一年时间 ， 100倍的增长 。
整个过程，基本上是对之前运营理念的一个迭代和升级，在前期我做了很多正确的事情，事实证明这些都特别有效 。我在18年底上线了一套策略，这套策略一直用到19年底，到20年还在用，中间基本上没有做太多调整 。后来我也发现 ， 360、腾讯也都在抄我们的模式，甚至抄我们的活动 。当时的确是成就感满满 。
这个时候我已经有自己的团队了，作为leader我就需要有更多时间去思考，去想更远一些 。这时候我开始发现，这个业务，是有天花板的 。
当时最大的一个转变就是 ， 在这之前我是一个非常追求超出预期的人，比如KPI 60亿，能做61个亿 ， 我绝对不会只做60个亿 。但后来有一天我突然发现，一个月多做一个亿，少做一个亿，放到长远来看没差别，老板们其实也并不care 。可能你这个月没到 ， 下个月就到了，再不济三个月后就到了 。业务负责人要看得更长远 ， 一年后，业务的瓶颈在哪里 ， 怎么突破瓶颈，提前布局 。因为瓶颈总是会到来 。
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