二、销售计划的流程管理
销售计划流程管理的核心是"做正确的事"提供真实的和有参考价值得信息， 明确每个业务人员的责权利和kpi考核， 通过正确有效的策略方法达到原定的销售目标;而计划执行的难点， 在于过程管理， 其核心是"正确的做事"， 是将计划转化为行动和任务的过程， 因此计划的制定必须细化， 现已细化到了每个业务员的任务指标和市场分配， 激励的制度保障等， 为了有效激励销售团队， 在执行销售计划时最大化地发挥主观能动性， 严格执行绩效考核制度， 使销售计划的执行和落实情况同每个执行人的切身利益相关联 。 并且， 要建立定期会议汇报、总结、分析制度， 保证计划在执行过程中出现的问题能够及时地得到总结和改进 。
为了有效的控制货款风险， 提高货款回收率， 以风险防控为主线， 坚持制度先行 。 加强客户政策和应收账款的执行， 要定期通报客户账款的动向， 对货款拖欠超期客户的要加强跟踪， 掌握完整的客户信息 。 对信誉和回款及时的客户应给予适当的奖励或优惠的价格， 也可以考虑年底返点等政策， 刺激客户的付款信誉 。 建立完善的客户档案 。 应收款的回款情况也直接挂钩业务人员的kpi考核 。
三、销售计划的量化、表格化管理
今年销售计划已经按照区域、渠道、产品进行量化， 将量化后的销售计划落实到季计划、月计划、周计划进行具体执行 。 然后， 建立信息系统及时地收集和反馈信息， 时时监督和追踪销售计划的执行情况 。 业务人员的月、周总结计划管理表格， 能使执行信息快速地得到反馈， 便于销售管理者及时知道业务人员在做什么?做的怎么样?也便于公司领导及时地指导和修正销售计划的执行 。
管理始于计划， 终于控制， 任何一项工作只要有了计划， 就说明公司的经营活动在执行前已经经过了对有价值信息的科学预测、全面分析、系统筹划， 以及制订了相应的保障措施， 从而确保了公司经营工作结果是可预测、可控制的 。 面对目前碳布市场产品同质化的激烈竞争， 销售业绩的提升和产品的发展， 使得任何的销售计划和变动都必须具有前瞻性， 效果也必须处于可控的状态下， 因此， 计划是企业经营活动的基础， 不断提高计划的科学性， 使工作变得轻松有序更有效 。
四、合理划分市场， 提升工作效率
20xx年业务员负责市场会有所调动， 尽量在路途距离和区域上最大合理化 。 业务员采用每月15日出差工作日制度， 原则上同进同出 。 增加了跑市场的力度， 对一些老客户加以巩固， 推进对新客户、大单子的把握和跟踪力度 。 对应收账款， 及时进行督促和控制 。 发现问题及时解决， 工作效率也会有所提高 。 销售人员现局限于老客户的维护上， 对新客户的开发力度不足， 20xx年除了稳定老客户， 还要出台措施加强新客户的开发， 合理的利用出差时间 。
五、螺纹筋、双向布市场的开拓
新增加了碳纤维螺纹筋产品， 争取也制定出行业规范标准来， 让公司产品更具有竞争力和说服力 。 目前对于双向布的市场还没有专职的人和花力度去进行开拓， 在碳纤维制品、体育器材等行业上没有花什么时间和精力去推广 。 20xx年公司是否考虑增加业务员专项负责此类市场?
六、明确管理层级、流程
高层领导确实具有更大的决策权 。 但是我认为设立中层领导的目的在于：为公司创造效益;在业务过程当中帮公司解决问题;在职能范围内分解、承担责任 。 明确各岗位职责， 除了明确销售人员的职责外 。 重要的是一个部门领导的职能， 到底有多少事情、什么事情是销售经理有权利决定的 。 形成严格的"金字塔"管理模式 。 当组织不断壮大之后， 人的精力和能力是很难再直接适应不断膨胀的管理层面 。 中间的管理流程直接影响着管理的结果 。 "扁平式"管理也只适合于小组织 。
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