Albus：住范儿其实还有一段很长的路要走，怎么建立大众品牌心智，让普通老百姓一听到住范儿，就知道是做装修的？需要在品牌上做更多的工作。
刘羡然：这也是做超级家居Mall的一个原因。家具家居装修是很低频的一个领域，如果每一次为了获取客户都要花钱，是很不经济的，我们希望建立一个日常开门营业的形象。我们这家店今年预计能够来 10 万户新客，未来 10 年能来 100 万户。如果我们在北京有三家店，那就能来 300 万户，北京一共就 1000 万户家庭，10 年之后，可能有 1/3 的家庭都来过我的店，一半以上家庭都知道住范儿，我们就可能是北京家装或者是建材家居家电采购的首选。
某高老师：超级家居Mall可能更像宜家？
刘羡然：消费者是这么认为的。很多消费者会觉得这是一个中国需求版的宜家。
某高老师：会不会有这种挑战？消费者右拐去了红星美凯龙。
刘羡然：我们跟他们长得挺不一样的。相对而言，是比较年轻化和亲切一点。最后比的是什么呢？其实还是产品的价格，导购的专业和服务，售后的保障，这些方面我们还比较有自信。我们整个供应链的理念叫“好而不贵”，通过积累的几千家工厂，尤其是顶级代工厂的资源，做了好多爆款产品。我们卖场有 1999元的智能马桶，是中国最大的智能马桶厂直供；有199元的实木复合多层地板，是中国最大的做出口的多层地板厂直供；有两室一厅的窗帘，含布帘、沙帘、螺马杆、滑轨、服务，全下来1995元。
这样的一些很高性价比的产品，传统的卖场是没有办法做到的。我们希望客户可以在家居Mall一站式购齐。我们确实也面临一些挑战，消费者之前可能没有这样的习惯，他们觉得家装消费就应该各个地方搞定，有的在苏宁，有的在红星美凯龙，有的在建材市场，有的在淘宝。我们突然间可以把所有东西都汇在一起，消费者还需要一段时间去接受。
某高老师：我发现宜家也在转变，跟你们是反方向。它们是从家具开始往装修，你们从一开始的装修往家具方向去了。所以我觉得住范儿就是一个大套宜家，因为你的 SKU 肯定比宜家更往上一点。
刘羡然：宜家主要的消费产品，一个是家具，一个是家居日用产品，后者是主力。一个数据可以证明，宜家的客单价大概 300 多块钱。但是住范儿消费起步是几千块，多的用户会消费到十几万。宜家做的是家具和家居，我是装修建材、家电、家具。所以在品类上还是不太一样。
Albus：住范儿超级家居Mall开了之后，很多人来问我，这到底是一个什么东西？就像之前议论文和友。它是一个新的物种，是新的零售业态，新物种刚出现的时候其实挺难去理解或者定义的。但它代表了消费者的需求市场出现变化。这个新物种自己先活下来，并且成功了之后，市场会广泛地认为你才是下一步方向。这个行业资产投入太重，太复杂，要做好太不容易了。商业模式也偏传统，偏重资产，也给住范儿这种新物种留出了一些发展时间。
某高老师：就像 IT 界的 ToB 行业，不是靠钱能堆出来的，要靠时间，这就很要命。竞争对手即使投入 10 倍的人可能也要花这么长时间，这就变成了一个天然的壁垒。这个行业的 Knowhow 太多了，不像做一个工业的信息化，看起来一个生产企业很复杂，但是也不需要这么多年才能学得会。家装因为是非常多的行业合在一起，所以它的 Knowhow 就特别多。比如你领先了 10 年，那别人就还需要 10 年来追赶，这个领先的时间越长，越是一个好生意。
Albus：至少我们目前是这么总结的。但其实有个前提，还是得自己做得好。发展过程中别犯错，包括经营、管理，一些细节做得不好，失败概率也挺大。之所以难，一个是走在正确的路上，确实你是时间的朋友。但你稍微走错了，也挺容易掉坑里或者悬崖下面。所以，每一步都走稳了，做对了，这其实是最大的挑战。只要你能走得稳，相信时间能够给你带来积累，这是比互联网创业要好的地方。
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