数字化|为了赶跑「坏人?」，他挥金数亿，8年只干这一件事( 二 )
陈辉告诉36氪，这些“坏人”可能绝大部分是想干好，但没能力干好的人，“为了生存，他们只能动歪门邪道的脑筋。”
2013年，在冲击“家装第一股”的上市前夕，一个亟待回答的问题摆在了东易日盛与陈辉面前——当利润不断被挤压，人员密集型产业亟待升级，家装企业的核心竞争力，到底是什么？
数字化转型，这是东易日盛与陈辉的答案。
没少 “拍桌子瞪眼”转型，意味着要打破固有惯性，走出舒适区。绝大多数人对于新事物的畏难情绪和抗拒心理，是企业求变的过程中，需要克服的主要阻力。
东易日盛的数字化转型之路，走得并不平坦。
在采访中，陈辉笑言，自己没少在团队面前拍桌子瞪眼：“最常见的情况是，开发团队让业务线提需求时，要么什么都不提，要么只谈一些浮于表面的问题。等到上线使用时，他能给你提各种各样的问题，来证明这产品不好用。”
正如罗马不会一天建成，数字化转型也不可能一蹴而就，企业需要有足够的耐心让员工在过程中慢慢转变、接受和拥抱数字化。
东易日盛董事长 陈辉
陈辉强调，家装行业跟其他行业不同，人才的成熟周期需要数年，“如果用不换思想就换人的做法，新人不会干家装，只会干数字化，那业务也就毁了。”
为了提高基层员工的数字化参与度，除了在思想意识上反复做动员，还要以开通率、使用率等硬性指标为考核。
陈辉形容这是一个“斗法”的过程：“总有人想尽办法钻空子，因此要不断制定新的布防策略和考核任务。
业务部门和开发部门在沟通中发生摩擦，甚至是互相指责，也是家常便饭。
为了调和矛盾，陈辉从产研团队和商业化团队抽调人手，成立了“产品开发中心”，让两波人成为利益共同体，再分别和业务以及开发部门对接需求。
更为关键的是，数字化转型是东易日盛的“一把手工程”。
有了最高层的认可，员工才敢放开手脚，敢于挑战未经实践的方案，也敢于承担决策失误的后果。
例如在数字化工具的产品预算方面，东易日盛考虑的不是价格，而是产品先要过质量关。
陈辉说，“同样的功能，代码往好了写，价格可能贵两三倍；如果压低价格，不仅会牺牲交付质量，甚至当新需求出现时，由于开发系统级别很低，代码又过于陈旧，后期没有任何改造的余地，只能重新花钱采购。”
2019年，陈辉更是牵头成立了“数字化委员会”，预算审批、开发进度，以及具体决策和过程，不仅要亲自参与，也必须经过数字化委员会的通过才能立项执行。
数字化是工具，也是生产力2016年，东易日盛自研的第一款数字化设计工具，DIM+数字化设计系统正式上线。
这款历时两年多打造的产品，亦是东易日盛数字化服务流程的第一环。
家装设计离不开图纸和软件。传统的设计方案，设计师交付给客户的是CAD平面设计图和渲染效果图。可在数字化时代，陈辉的产品思路是，要让设计方案“所见即所得”，实现室内100%全景呈现。
当时，一款基于BIM（建筑信息模型）技术开发的国外设计软件“3D home”，吸引了陈辉的注意。
它的操作方式类似拼砌乐高，设计师调用的每个模块，绑定了具体的工艺工法，标准可以实现统一。
不过，3D home针对的是木作建筑开发的产品，家装领域并没有同类产品。陈辉不得不组建团队，顺着这一产品思路做开发。
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