数字化|为了赶跑「坏人?」,他挥金数亿,8年只干这一件事( 二 )
陈辉告诉36氪,这些“坏人”可能绝大部分是想干好,但没能力干好的人,“为了生存,他们只能动歪门邪道的脑筋。”
2013年,在冲击“家装第一股”的上市前夕,一个亟待回答的问题摆在了东易日盛与陈辉面前——当利润不断被挤压,人员密集型产业亟待升级,家装企业的核心竞争力,到底是什么?
数字化转型,这是东易日盛与陈辉的答案。
没少 “拍桌子瞪眼”转型,意味着要打破固有惯性,走出舒适区。绝大多数人对于新事物的畏难情绪和抗拒心理,是企业求变的过程中,需要克服的主要阻力。
东易日盛的数字化转型之路,走得并不平坦。
在采访中,陈辉笑言,自己没少在团队面前拍桌子瞪眼:“最常见的情况是,开发团队让业务线提需求时,要么什么都不提,要么只谈一些浮于表面的问题。等到上线使用时,他能给你提各种各样的问题,来证明这产品不好用。”
正如罗马不会一天建成,数字化转型也不可能一蹴而就,企业需要有足够的耐心让员工在过程中慢慢转变、接受和拥抱数字化。
东易日盛董事长 陈辉
陈辉强调,家装行业跟其他行业不同,人才的成熟周期需要数年,“如果用不换思想就换人的做法,新人不会干家装,只会干数字化,那业务也就毁了。”
为了提高基层员工的数字化参与度,除了在思想意识上反复做动员,还要以开通率、使用率等硬性指标为考核。
陈辉形容这是一个“斗法”的过程:“总有人想尽办法钻空子,因此要不断制定新的布防策略和考核任务。
业务部门和开发部门在沟通中发生摩擦,甚至是互相指责,也是家常便饭。
为了调和矛盾,陈辉从产研团队和商业化团队抽调人手,成立了“产品开发中心”,让两波人成为利益共同体,再分别和业务以及开发部门对接需求。
更为关键的是,数字化转型是东易日盛的“一把手工程”。
有了最高层的认可,员工才敢放开手脚,敢于挑战未经实践的方案,也敢于承担决策失误的后果。
例如在数字化工具的产品预算方面,东易日盛考虑的不是价格,而是产品先要过质量关。
陈辉说,“同样的功能,代码往好了写,价格可能贵两三倍;如果压低价格,不仅会牺牲交付质量,甚至当新需求出现时,由于开发系统级别很低,代码又过于陈旧,后期没有任何改造的余地,只能重新花钱采购。”
2019年,陈辉更是牵头成立了“数字化委员会”,预算审批、开发进度,以及具体决策和过程,不仅要亲自参与,也必须经过数字化委员会的通过才能立项执行。
数字化是工具,也是生产力2016年,东易日盛自研的第一款数字化设计工具,DIM+数字化设计系统正式上线。
这款历时两年多打造的产品,亦是东易日盛数字化服务流程的第一环。
家装设计离不开图纸和软件。传统的设计方案,设计师交付给客户的是CAD平面设计图和渲染效果图。可在数字化时代,陈辉的产品思路是,要让设计方案“所见即所得”,实现室内100%全景呈现。
当时,一款基于BIM(建筑信息模型)技术开发的国外设计软件“3D home”,吸引了陈辉的注意。
它的操作方式类似拼砌乐高,设计师调用的每个模块,绑定了具体的工艺工法,标准可以实现统一。
不过,3D home针对的是木作建筑开发的产品,家装领域并没有同类产品。陈辉不得不组建团队,顺着这一产品思路做开发。
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