对于收并购企业，永升并没有简单视之为投后管理，而是用战略管理的模式去和收并购企业推进后期业务。“这完全是两个团队的融合，我觉得每一个企业都有它独特存在的基因，想把别人融入到自己体系，这个出发点就不对。如果简单的用投后管理的模式去推进，就很难让对方公司的伙伴从内心形成认同感。”为了消除这部分顾虑，永升开诚布公，给予收并购企业技术上的支持，允许其拥有独立的品牌、团队、激励方式，以及市场拓展，以包容的心态给予支持，并通过多次的团建、高管参会等形式减少隔阂、拉近距离。这样实行下来，收并购企业与永升的融合度大幅度提升。“大多数伙伴还是希望能在优秀的大平台公司学习和成长。只要你足够开放，他们的主动性也会很强。”在收并购这件事上，周洪斌做到了易地而处。市场集中度日益上升，物业行业的运营逻辑和体系也在发生变化。所以，永升今年放慢了扩张的速度，着眼于组织能力的重构，为未来可能到来的变化提前铺排和准备。“我对一五战略的完成相对笃定，也在为二五战略谋篇布局。”周洪斌说道。这几年，永升一手扩大规模，一手专注服务上的变革创新。在行业规模集中后，服务的品牌化是发展必然，现在是物业公司去找项目，未来很有可能是业主找物业公司。“就像零散的小水体，数量很多，却无法形成生态，鱼没法在里面生存。但是江河可以，因为它有规模。”周洪斌用自然界的生态系统做比喻。基于对未来终局的判断，合理的规模加上优秀的服务品质是旭辉永升不懈的追求。通过对行业发展趋势的判断，永升认为未来物业行业的终极模型是“平台+生态”。对于未来要走的路，周洪斌了然于胸，永升正在以项目为单位建平台，围绕业主的需求打造多元化生态。而生态的前提，就是有品质的服务和一定密度的规模。“一靠管家，二靠技术，否则你在这个平台上无法建成生态。”近年来，永升在提升服务满意度上下足了功夫，由传统的“对物的管理”转变为“对人的服务”。 在具体的服务升级中，永升还会搭建更多的服务品牌，而每个品牌涵盖一些特定的业务，通过品牌专业化来提高服务水平和运营效率，按照这样的逻辑设计其他场景，慢慢形成品牌力量。物业组织的运行，和制造业的流水线是一样的逻辑。随着公司规模的扩大，必须要用科技手段来助力管理。“核心内容是打破未来管理边界的局限，用技术管理带来更多的想象空间。这样不仅可以减轻员工的工作强度和难度，还能大幅提升工作效率。”周洪斌透露，下一步，永升会持续将科技手段运用到物业管理中去。这样，在规模提升的同时，管理成本下降、费用率下降，口碑提升，物业公司将变得更有价值。这两年来，特别是疫情以后，物业行业被赋予了更多的社会责任，当下的物业需要完成服务的升级和变革，构建新的社会力量。能满足业主多样化需求的品牌物企，才能有市场竞争力。
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