第四 ， 面对已经是10%左右微利的行业 ， 万科要流程再造 ， 过去的大手大脚、做二传手、假手于人 ， 层层转包的方式一定是不可行的 。 对组织来说 ， 以上四点是万科面对变化可能需要调整的工作 。 业务模式的调整会牵引着集团管控权限、决策链的梳理、组织架构设计、业务流程梳理、人员调配调岗等等一系列的优化与重构 。
收入锚点的变化 ， 需要重新定位薪酬策略 ， 调整薪酬结构以及绩效考核方案的变革 。 而业务流程的再造 ， 打通上下游 ， 从中寻求利润点的增加 ， 势必涉及到相关团队的筹建与人员招募 。 而这一切 ， 都离不开HR发挥自身的专业特长 ， 协助组织取得变革成效 。
03个人层面
郁亮说 ， 我听到过很多人抱怨一个问题 ， 那就是说我们没有能人 ， 希望最好有超人 。 我想问我们是谁?我们不干谁来干？如果真有能人、超人还要我们做什么？
我们幻想请超人来是不可能的 ， 在集团目标行动沟通会上我讲了六个人的例子：
何国培：自己只是把人人都想到 ， 但却没有完全做到的事情全部做到而已 ， 如每天早餐时间在餐厅倾听客户声音 ， 客户离店时给客户一个特殊礼物让人惊喜 。
李斌：项目经理 ， 一年300多天坚持下工地 ， 没事也要去工地转一转、看一看 ， 换来十年没有工地事故 ， 没有群诉 。
邓琪琦：重庆姑娘 ， 一年卖出293套房子 ， 她能将每位成交的客户都交成朋友 ， 让已成交客户帮她推荐房子 。
房以红：百万销冠 ， 物业安全员转做朴邻的 ， 虽然已经不做安全员 ， 但每天固定时间在门岗站岗 ， 在园区里面转 ， 从来不会在朴邻办公室等客人上门 。
万科做了这么长时间的房地产 ， 并不是没有人 ， 而是缺乏做好的态度和负责的精神 。 作为HR ， 要懂得挖掘和树立典型标杆人物 ， 总结和萃取表现突出员工的宝贵经验 ， 并且通过包含培训、宣导在内的各种形式 ， 赋能给更多的员工 。
04机制层面
很多人提到机制就只能想到给足够的激励比如金钱激励 。 万科现在处在“黑铁时代”的环境中 ， 而行业发展到今天已经没有这个出价能力了 ， 已经无法给出超过别人（元宇宙、游戏、能源等行业）的金钱激励 ， 万科能提供的机制是事业的舞台、发展的机会 ， 而不是单纯的给钱 。
很多HR也是认为激励就是给钱最有效 ， 但是任何组织的资金资源都是有限的 ， 所以HR要懂得如何设计多元化的激励机制和激励形式 ， 来满足员工对于被激励的渴望和需求 。
05文化层面
在文化方面 ， 万科强调八个字 ， 就是“节衣缩食、战时氛围” 。 首先 ， 郁亮说 ， 万科是在背水一战的情况下开展工作 ， 一切工作都围绕打仗进行 ， 围绕回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开 ， 与之无关的工作都可以放一放 ， 放在次要位置 。
万科的所有资源 ， 包括组织资源、资金资源、人力资源都要向这三大任务调配 。 比如最近探讨培训方面的问题 ， 培训是一项持续性工作 ， 但在今年大规模、长时间、集中式为了长期发展的培训可能不合适 ， 但为了打仗 ， 组织的类似黄埔军校式的短期培训是可以的 。
其次 ， 万科要强绩效 ， 只能以输赢论英雄 ， 只能从打赢仗的队伍里面选拔干部 。
第三 ， 管理人员都要全部下沉 ， 身先士卒 。 现在集团已经取消了原集团合伙人的层级 ， 所有原集团合伙人全部下沉到所在单位 。 如果总经理不下项目现场、不亲自去了解情况 ， 只坐办公室那肯定是不合格 。
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